Strategie- & Organisations-Entwicklung

Auf dem Papier ist eine neue strategische Ausrichtung recht schnell formuliert. Es gilt, ein Unternehmen von Status A zu Status B zu transformieren. Der Status kann dabei beispielsweise ein Umsatzziel, der Ausbau eines Produktportfolios, die Etablierung in neuen Märkten oder auch die Initiierung einer neuen Unternehmenskultur sein. 

 

Sehr polarisierend gesprochen, gibt es zwei Arten, ein Unternehmen zu entwickeln:

  1. Die Unternehmensleitung gibt das Ziel vor und führt alle Mitarbeitenden dahin, das Ziel bestmöglich zu erreichen. Die Mitarbeitenden reagieren auf die Vorgaben. Hier spricht man im Englischen von "top-down-leadership".
  2. Die Unternehmensleitung gibt einen Zielkorridor vor und vertraut darauf, dass die Mitarbeitenden selbst motiviert und proaktiv den besten Weg finden, ein Ziel innerhalb des Korridors zu erreichen. DIe Führungsrolle bekommt lediglich einen unterstützenden Charakter im Sinne eines "servant leaders".

Das ist die Unternehmensperspektive. Mehr dazu...

 

Zeitraubender wird es dann, wenn die Mitarbeitenden die gesteckten Ziele umsetzen sollen. Nun kommt die individuelle Mitarbeiterperspektive hinzu. Nicht immer ist die Schnittmenge von neuen Unternehmenszielen und bestehenden Mitarbeiterzielen so groß, wie es sich die Unternehmensleitung wünscht. Analog der Gaus'schen Normalverteilung wird es einige begeisterte Treiber geben, viele Dulder und einige bremsende Widerständler. Unter Organisationsentwicklung versteht man, diesen Personenkreis mental und emotional so zu motivieren, dass die gesteckten Ziele erreicht werden. Je größer und heterogener der Mitarbeiterkreis,  desto länger kann dieser Prozess dauern. Mehr dazu...

 

Bei der Betrachtung von Veränderungsprozessen unterscheidet man daher zwischen "Change" und "Transition".  Während "Change" beschreibt, was mit den Menschen gemacht wird (z. B. die Neustrukturierung einer Abteilung), geht es bei "Transition" darum, was in den Menschen passiert (z. B. Freude, Neugierde oder auch Ängste, Abwehr). Viele Change-Prozesse bleiben im Ergebnis deshalb unter ihrem Potenzial, weil die Tragweite des Transition-Aspektes unterschätzt wird.